大拇指知识
背景需求
团队留住人以后，如何保证团队能够持续有效的输出战斗力，就是团队管理者要考虑的问题了。
项目团队一般来说分为初创期、成长期、成熟期、衰退期。
作为一个团队的负责人，应该尽快帮团队度过初创期和成长期，尽快延长成熟期的时间，防止进入衰退期。
– 在团队的初创期和成长期，团队管理者更主要的任务是招聘人员，打造团队的组织架构。
– 进入团队的成熟期以后，团队管理者要保证团队能够把团队的战斗力稳定的发挥出来。争取效率、成果的最大化。
– 进入团队衰退期以后，如果是因为战略上的调整，要尽快组织好资产的有序落地，平滑交接，然后把团队资源安排到更合适的地方中去。
今天主要讨论团队处于稳定期时，如何通过加强团队的执行力，促进提升团队工作效率和成绩的最大化。
解决方案
要提升团队的执行力，要做好三个方面的工作：
- 做任何事情一定要有计划
一个事情的计划体现了一个团队做事情的管理预期，一定让团队中的管理层级加强对计划的认识，要认识到计划的重要性。
做计划也有一些技巧，做的计划不能不可执行。如果计划本身不可执行，那说明事情的可行性有问题，需要先讨论可行性的问题。同时，做的计划不能过于宽松，这样失去了计划的监督指挥意义。
好的计划，应该是团队成员通过120%的努力能够达成的。
- 团队管理者组织计划完成以后，一定要跟踪计划
团队管理者督促制定完成计划以后，进入执行阶段。执行阶段一定要注意的过程监督考核。
首先，要注意总结里程碑，保证里程碑合理以后，针对里程碑进行针对性的考核。
从我的个人经验来看，一个管理者对团队的影响力是否大，最终预期进度是否正常，监督阶段是关键中的关键。
如果管理者对过程不关心，容易造成过程的失控，最后目标没有达成时都没有挽回的机会。
如果管理者对过程太过关心，导致过程中团队效率下降，增加了过多的管理成本，甚至在部分场景下会造成不同的管理者之间冲突不断，也不利于最终的目标达成。
- 在完成事情以后要有总结
在很多企业中，结果执行完了，那就完了。目标达成了，团队很高兴。目标没有达成，团队很失望。
下一个项目或者产品启动的时候，还是该怎么干怎么干。整个团队没有实际性的正常。这样很不好。
总结一下，基本的解决思路跟OKR的考核办法一样，强调目标和里程碑。也有点类似于PDCA的工作模式。
落地实践
真正落地实践的时候，我们采取了哪些措施呢？
1. 计划阶段
– 制定年度计划，通过PPT等正式文件的形式固化下来，并在公司级别的会议中进行明确
– 月度里程碑总结，团队内部制定更加可行的里程碑计划，用于后续的执行和跟踪。
2. 跟踪阶段：
– 引入JIRA跟踪，引入敏捷管理机制，强调冲刺的可执行性。
– 引入敏捷管理机制，每一个里程碑梳理完成以后制定冲刺，然后进行跟踪
– 引入评审机制：核心里程碑完成以后进行评审，及时发现问题及时干预。
– 增加任务负责制度：在里程碑计划完成不了的时候，及时组织分析原因。没有特殊原因的情况下，由团队负责人带领团队加班赶工完成。不得占用日常工作时间。
– 组织会议纪要机制，以及会议纪要闭环落实机制。制定会议纪要的落实制定，会议开完了得有具体的会议纪要相关制度。而且会议的负责人得针对会议中的未解决议题进行跟踪和反馈，直到问题闭环为止。
– 正式文件通过OA和邮件跟踪以及OA跟踪落实机制。保证相关干系人了解项目进展和事项进展，有疑问时通过正式的反馈渠道进行问询，保证项目干系人的信息一直稳定和一致。减少沟通成本。
3. 总结阶段
总结阶段，主要是发现执行过程中的问题，分析问题，并制定对应的响应举措，并落实到下一个阶段的计划中，保证后续执行中不再出现同样的问题。我们目前的总结会主要有：
– 周报总结
– 月度总结
– 半年总结
– 全年总结